این زمان های چالش برانگیز برای بازارهای نوظهور است. اقتصاد چین در بیش از یک دهه با کمترین سرعت در حال گسترش است و رشد سالانه در کشورهای یک بار که مانند برزیل ، مکزیک ، روسیه و آفریقای جنوبی به حدود 1. 5 تا 2. 5 درصد کاهش یافته است. به دنیای در حال توسعه نگاه کنید و ارزها در حال افزایش است ، نگرانی در مورد حباب دارایی و افزایش بدهی در حال افزایش است و سرمایه گذاری مستقیم خارجی به شدت کاهش یافته است. این نوسانات باعث می شود بسیاری از شرکت ها تعجب کنند که آیا آنها بیش از حد در معرض خطرات بازارهای نوظهور قرار دارند.

چالش های موجود در بازارهای نوظهور فراتر از نوسانات است. تغییرات اساسی و طولانی مدت در حال تغییر چشم انداز رقابتی است. در بیشتر بازارهای نوظهور ، شرکت های داخلی با ساختار کم هزینه و دانش صمیمی از مصرف کنندگان محلی پرخاشگرتر هستند و به سرعت در حال بهبود عملکرد خود هستند. رقابت برای استعدادهای کمیاب به طور فزاینده ای شدیدتر است و باعث افزایش هزینه های نیروی کار می شود. چنین روندهایی به سود آسیب می رساند. به عنوان مثال ، در چین ، سهم شرکت های آمریکایی گزارش می دهد که حاشیه عملیاتی آنها بالاتر از میانگین جهانی است که از سال 2010 تا 2013 از حدود 50 درصد به بیش از 30 درصد کاهش یافته است.

هنوز هم کجا عمل است

اما شرکت هایی که قصد دارند به دنبال خروج یا مقیاس در بازارهای نوظهور باشند ، باید دوباره تجدید نظر کنند. اساسی ترین روندها امیدوار کننده است. یکی این است که بازارهای نوظهور منبع رشد بی نظیری در بیشتر صنایع خواهند بود. نکته دیگر اینکه صدها میلیون خانوار در دهه آینده به پیوستن به صفوف طبقه متوسط و مرفه ادامه خواهند داد.

با وجود عناوین دلسرد کننده ، بازارهای نوظهور امروزه از گذشته مهمتر هستند. حتی با وجود تمام تلاطم در سال 2013 ، این اقتصادها 68 درصد از رشد جهانی را به خود اختصاص داده اند. اگرچه سرعت کلی کند شده است ، پروژه های اقتصاد آکسفورد که تولید ناخالص داخلی بازارهای نوظهور 2. 2 درصد سریعتر از آنچه در اقتصادهای توسعه یافته طی چهار سال آینده رشد می کند ، رشد می کنند. براساس برخی تخمین ها ، فقط از نظر زیرساخت ، تقاضا برای سرمایه گذاری در بازارهای نوظهور 25 تریلیون دلار خیره کننده خواهد بود.

بزرگترین محرک رشد افزایش درآمد خواهد بود. گروه مشاوره بوستون که در ترکیه ، 6 میلیون خانوار دیگر در پنج سال آینده وارد کلاس های میانه و مرفه می شوند. در اندونزی ، ما طرح می کنیم که 68 میلیون نفر-که تقریباً معادل کل جمعیت انگلستان هستند-تا سال 2020 جهش مشابهی خواهند داشت. اکنون 29 درصد و بازار 1. 2 تریلیون دلاری را نشان می دهد. در چین و هند ، چنین خانوارهایی 10 تریلیون دلار برای خرید قدرت خواهند داشت. شرکت ها باید فراتر از تولید ناخالص داخلی یک کشور باشند و در عوض بر عوامل مهم تری که باعث رشد می شوند تمرکز کنند: افزایش مصرف توسط بخش های مربوط به بازارهای مصرف کننده ، و سیگنال هایی که قدرت خرید در حال از بین رفتن است.

برای برنده شدن در بازارهای نوظهور ، مدیران باید در مورد رویکردهای خود تجدید نظر کنند. از آنجا که بسیاری از این اقتصادها انتقال از رشد فوق العاده را انجام می دهند ، بهره برداری از منابع عمده جدید درآمد از گذشته سخت تر می شود. مدیران باید رویکرد متمایز تری را در مورد بازارهای نوظهور و بخش های بازار اتخاذ کنند. شرکت ها باید قابلیت های جدیدی بسازند ، مدل های تجاری خود را تنظیم کنند و اجرای خود را بهبود بخشند. ما معتقدیم که موارد زیر چالش های اصلی شرکت ها هستند.

پالایش ردپای بازار در حال ظهور. چشم انداز رشد ، رفتار مصرف کننده و محیط رقابتی محلی با یک بازار در حال ظهور به دیگری و همچنین در بین صنایع متفاوت است. هر شرکت باید با در نظر گرفتن زمینه منحصر به فرد و نقطه شروع خود ، امیدوار کننده ترین اولویت های بازار نوظهور را تعریف کند.

ما دو ایده خاص را برای چگونگی مجوزهای مجدداً در اوراق بهادار بازار خود ارائه می دهیم. اول ، آنها باید فراتر از مخفف های محبوب فکر کنند. در چند سال گذشته ، توجه به به اصطلاح اقتصادهای بریک-برزیل ، روسیه ، هند و چین متمرکز شده است. اخیراً صحبت های بیشتری در مورد نعنا (مکزیک ، اندونزی ، نیجریه و ترکیه) وجود داشته است. البته هیچ شرکتی با آرزوهای جهانی نمی تواند چین و هند را نادیده بگیرد. اما شرکت ها همچنین باید در بازارهایی که ممکن است فرصت های بهتری را در کوتاه مدت فراهم کنند ، ایجاد کنند. در حالی که بسیاری از شرکت های چند ملیتی هنوز اندونزی را هدف قرار می دهند ، به عنوان مثال ، فرصت های مادی نیز در اقتصادهای مجاور جنوب شرقی آسیا مانند ویتنام ، فیلیپین شارژ شده و بازار مرزی میانمار افتتاح می شود. آفریقا همچنین توجه بیشتری را از چند ملیتی جلب می کند. به عنوان مثال ، هیوندای در پنج کشور آفریقایی که 70 درصد از فروش های جدید و اتو را تشکیل می دهد ، از تویوتا پیشی گرفته است: الجزایر ، آنگولا ، مصر ، مراکش و آفریقای جنوبی. سامسونگ ، همچنین کره جنوبی ، برای سال 2015 دو هدف تعیین کرده است: دستیابی به 10 میلیارد دلار در فروش آفریقا و آموزش 10،000 مهندس و تکنسین آفریقایی به منظور توسعه قابلیت های لازم برای موفقیت.(به پیروزی در آفریقا مراجعه کنید: از پست های معاملاتی گرفته تا اکوسیستم ، گزارش BCG ، ژانویه 2014.)

دوم ، مدیران برای گسترش و رقابت باید استراتژی های خود را ساده کنند. به عنوان مثال ، آنها به جای اینکه همیشه به طور جداگانه به هر کشور نزدیک شوند ، باید از نظر خوشه فکر کنند. چالش کامل درک و برنده شدن در بیش از 100 بازار نوظهور می تواند چنان ارعاب کننده باشد که بیشتر مدیران جرات نمی کنند. بنابراین آنها باید استراتژی هایی را برای پرداختن به بخش های امیدوارکننده در تعدادی از کشورهای همسایه تدوین کنند یا استراتژی های منابع منطقه ای را برای دستیابی به توده های بحرانی در نظر بگیرند. به عنوان مثال ، در جنوب شرقی آسیا ، یکی از شرکت های اصلی خودرو در حال استفاده از پیمان تجارت آزاد منطقه برای تولید موتورهای دیزلی و ستون های فرمان در تایلند ، انتقال در فیلیپین ، موتورهای بنزین و قطعات در اندونزی و واحدهای کنترل موتور و چرخ دنده های فرمان است. در مالزی.(به Beyond Bric مراجعه کنید: برنده شدن در بازارهای افزایش اتومبیل ، گزارش BCG ، اکتبر 2013.)

برنده شدن بیش از مصرف کنندگان بیشتر خواستار. مصرف کنندگان در حال نوظهور از مارک های خارجی بیشتر از گذشته انتظار دارند. حتی مصرف کنندگان متوسط در سطح پایین طبقه متوسط با کیفیت آگاه هستند. آنها دیگر نمی توانند به طور مداوم توسط محصولات غربی یا ژاپنی که ویژگی ها و کارکردهای آنها کاهش یافته است به منظور رسیدن به یک قیمت خاص از بین بروند.

یکی از دلایل این توسعه این است که شکاف کیفیت بین محصولات خارجی و داخلی به سرعت بسته می شود. به عنوان مثال ، هایر چین به عنوان بزرگترین سازنده لوازم خانگی جهان ، تا حدودی به دلیل وسواس در کیفیت ، مطابق مقاله اخیر در اکونومیست ظاهر شده است. هایر با ایجاد شهرت برای محصولات و خدمات با کیفیت بالا در چین آغاز شد. هنگامی که در خارج از کشور گسترش یافت ، هایر برای اولین بار به ایالات متحده و اروپا - که به بازارهای کمتری مانند جنوب شرقی آسیا و آفریقا وارد می شود - تحت فشار قرار گرفت - زیرا می خواست یاد بگیرد که چگونه خواسته های پیشرفته ترین مصرف کنندگان جهان را برآورده کند. در نتیجه ، درآمد هایر از سال 2000 چهار برابر افزایش یافته است و در سال 2013 26 میلیارد دلار است.

چند ملیتی همچنین باید فراتر از فروش محصولات خارج از قفسه و خدماتی که در بالای هرم درآمد در بازارهای نوظهور قرار دارند ، حرکت کنند. یومداستان موفقیت مشهور برندها در چین ، جایی که به طور متوسط رشد سالانه حدود 30 درصد داشته است ، مبتنی بر استراتژی شخصی سازی مفاهیم رستوران خود به سلیقه های محلی ، از طراحی رستوران گرفته تا انتخاب مواد غذایی است.

تطبیق با فشار بزرگ رقابتی. یک دهه پیش ، بسیاری از چند ملیتی همسالان جهانی خود را به عنوان رقبای اصلی خود می دانستند. این جهت گیری اساساً تغییر کرده است. شرکت های خارجی در بازارهای نوظهور توسط انواع مختلفی از بازیکنان تحت فشار قرار می گیرند.

یکی از منابع اصلی رقابت همان چیزی است که BCG از آن به عنوان "چالش های جهانی"-در حال رشد و رشد در سطح جهانی با ریشه در بازارهای نوظهور که برای ایجاد سمتهای رهبری و اساساً تغییر صنایع خود هستند ، یاد می کند. در حقیقت ، 124 شرکت Global Fortune 500 برای سال 2013 مقر آن در بازارهای نوظهور قرار گرفتند - بیشتر از دو برابر لیست در لیست Fortune در سال 2008. در یک بررسی اخیر BCG از بیش از 150 مدیر چند ملیتی ، 40 درصد از پاسخ دهندگان گفتند که آنها سایر چند ملیتی را از اقتصادهای توسعه یافته به عنوان تهدیدهای رقابتی اصلی خود در بازارهای نوظهور می دانند. اما نسبت بیشتری - 50 درصد - چند ملیتی SAW مستقر در بازارهای نوظهور به عنوان تهدیدهای اصلی آنها.(به بازی برای برنده شدن در بازارهای نوظهور مراجعه کنید: بررسی اجرایی چند ملیتی شکاف بین جاه طلبی و اجرای ، گزارش BCG ، سپتامبر 2013 را نشان می دهد.)

دومین چالش مهم از طرف شرکت هایی است که ما آن را "دینام محلی" می نامیم: شرکت های کوچکتر در حال ظهور در بازار که فقط روی بازارهای داخلی خود تمرکز می کنند. چنین شرکت هایی از نظر عملکرد و توزیع در حال جلب توجه هستند. آنها همچنین درک صمیمی از مصرف کنندگان محلی و روابط محکم با دولت های محلی ایجاد کرده اند. در برزیل ، جایی که فروشگاه های وال مارت و کارفور هر دو سرمایه گذاری تهاجمی دارند ، زنجیره ای از سوپر مارکت های منطقه ای Super Muffato رهبر بازار در شهرهای داخلی در جنوب این کشور و در شهرها با بیش از 300000 نفر از ساکنان در ایالت پارانا است. 40 فروشگاه آن به همان اندازه که فروشگاه های شهرهای بزرگتر متعلق به زنجیرهای بزرگ بین المللی هستند ، سودآور هستند. به این دلایل ، 78 درصد از مدیران چند ملیتی در نظرسنجی ما گفتند که آنها شرکت های متمرکز را به عنوان تهدیدات اصلی در بازارهای نوظهور می دانند. به عبارت دیگر ، این شرکت های محلی به عنوان رقبای جدی تر از سایر چند ملیتی یا چالش های جهانی جدید تلقی می شوند.

برآورده کردن انتظارات بالاتر از مشارکتهای محلی. ادغام و ادغام های مرزی چند میلیارد دلاری در بازارهای نوظهور تمایل به گرفتن عناوین دارند. اما بازپرداخت واقعی در زمینه شرکت های خارجی کمتر از رضایت بخش است و اغلب دور از دسترس نیست. با این حال ، رشد ارگانیک چالش برانگیز است. برای موفقیت ، شرکت ها باید بازی خود را هم در M& A و هم در ایجاد مشارکت های محلی انجام دهند. در حالی که دلیل منطقی و رویکرد به یک برنامه مشارکت باید با جزئیات و متناسب با متن خود هر شرکت فکر شود ، چشم انداز بازار در حال ظهور در حال حاضر شاهد رویکردهای مختلفی برای همکاری است.

یک چالش برای مدیران این است که انتظارات بالاتر شرکای محلی را برطرف کنید. سرمایه گذاری های مشترک در بازار نوظهور در بسیاری از بخش ها به طور سنتی مبتنی بر یک پیمان ساده بود: شرکت های خارجی دسترسی به فناوری ، سرمایه و راه حل های مدیریت پیشرفته را فراهم می کنند در حالی که شرکای داخلی دسترسی به بازار ، روابط دولتی و در بسیاری موارد تولید کم هزینه را فراهم می کنند.

اما این رابطه منسوخ شده است. امروز ، مشارکت بین شرکت های خارجی و بازار در حال ظهور با یک وضعیت برابر تر است. شرکای محلی ممکن است سرمایه تزریق کنند یا از فناوری ارزشمند کمک کنند. آنها حتی ممکن است اصرار بر مشارکت جهانی داشته باشند. هنگامی که اخیراً یک ارائه دهنده تجهیزات بیمارستانی ژاپنی به سه نامزد مورد علاقه مشارکت محلی برای بازار هند نزدیک شد ، هر شرکت درخواست کرد نه تنها به ایجاد مشاغل محلی کمک کند بلکه شریک زندگی برای گسترش در سایر بازارهای خارج از کشور باشد. سازنده موتورخانه ای هند باژج خودرو برای دستیابی به پشتیبانی فناوری برای توسعه محصولات جدید و پرداختن به طیف وسیع تری از بازارها در داخل و خارج از کشور ، اتحاد با کاوازاکی ژاپن را تشکیل داد.

سازماندهی برای موفقیت جهانی

اگر یک شرکت بازارهای نوظهور را برای موفقیت خود مهم دانست ، این باید در ساختار سازمانی آن منعکس شود. ما چهار ضرورت در مورد سازمان در این بازارها می بینیم.

یک صندلی در جدول. یک عنصر مهم راهی است که مرکز شرکت ها از واحدهای خارج از کشور خود پشتیبانی می کند. غالباً ، شرکت ها سازمان های خود را در بازارهای نوظهور به حاشیه می برند ، اما تضمین می کنند که آنها تحت تأثیر قرار نمی گیرند. آنها در جدول تصمیم گیری ، استراتژی شرکت ها و توسعه محصول صندلی مناسبی ندارند و دسترسی کافی به سرمایه و مردم ندارند. اگر این بازارها سهم بیشتری از رشد را ارائه دهند ، آنها مستحق سهم نامتناسب از توجه و پشتیبانی هستند. در شرکت های خانگی و خدمات زیبایی و مراقبت های زیبایی از شرکت Tupperware Brands ، که بیش از نیمی از فروش سالانه خود را در بازارهای نوظهور ایجاد می کند ، مدیر عامل شرکت ریک Goings در جاده 70 درصد از زمان است که بخش اعظم آن در کشورهای در حال توسعه است. واداعضای هیئت مدیره زیمنس با گذراندن دو روز در یک جلسه منطقه با مشتریان ، مقامات دولتی و سایر ذینفعان کلیدی در مورد بازارهای مهم نوظهور می آموزند.

ذهنیت و سازمان شتاب دهنده. شرکت های چند ملیتی باید سازمان های خود را تطبیق دهند تا بتوانند با سرعت فوق العاده ای که بسیاری از بازارهای نوظهور در حال توسعه هستند ، بهتر مقابله کنند. تصمیم گیری سریع و اجرای مداوم مهم است که با آنچه که ما "طرز فکر شتاب دهنده" بسیاری از شرکت های بازار در حال ظهور می نامیم ، مانند پیگیری بی امان رشد آنها ، مهم است. کپی کردن سازمان و ساختارهای حاکمیتی که در بازارهای خانگی موفق هستند ممکن است چند ملیتی را در معرض ضرر غیر ضروری در برابر همسالان محلی خود قرار دهد.

غوطه وری در بازار واقعی. مهمترین ضرورت مربوط به رهبری و مردم است. مدیریت عالی باید از طریق تجربه در زمین با بازارهای نوظهور آشنا باشد. مدیران ارشد همچنین باید به اندازه کافی در معرض مشتریان کلیدی ، توزیع کنندگان ، شرکا و مقامات دولتی در این بازارها قرار بگیرند. اغلب اوقات ، مدیران ارشد یک شرکت خارجی فقط فرودگاه های جدید و هتل های پنج ستاره را تجربه می کنند ، نه واقعیت های زندگی در زمین.

استعداد به عنوان یک مزیت رقابتی. به طور معمول ، شرکت های خارجی هنگام جذب استعدادهای برتر محلی ، در یک نقطه ضعف رقابتی قرار دارند. استعداد به طور فزاینده ای کمیاب است و جذابیت آن زیاد است. به عنوان مثال ، دو از سه اندونزیایی کارفرمای خود را در سه سال اول تغییر می دهند ، و یکی از سه مورد این کار را بیش از یک بار انجام می دهد. نرخ جذابیت سالانه در هند نزدیک به 15 درصد است.

این گردش مالی بالا نشان می دهد که مدیران باید تلاش های خود را برای جذب ، توسعه و حفظ استعدادهای محلی مضاعف کنند. آنها همچنین باید برای ساخت سازمانها برای طولانی مدت در بازارهای نوظهور تلاش کنند. هنگام پر کردن سمتهای مدیریتی ، آنها باید از عمل سنتی "Stints مهاجران" دور شوند ، که در آن یک مدیر از دفتر مرکزی حدود سه سال به یک بازار نوظهور اختصاص می یابد. در عوض ، مدیران باید در رهبران آینده محلی سرمایه گذاری کنند. آنها باید استعدادهای برتر در حال نوظهور را در معرض فعالیت های جهانی قرار دهند و آنها را از پتانسیل رشد آینده خود در شرکتی که افراد می توانند مستقل از ملیت خود رونق بگیرند ، هیجان زده کنند. هر جا که ممکن باشد ، رهبران باید در شرکت های خود یک طرز فکر جهانی را القا کنند ، که در آن تنوع پیش زمینه ها برای کمک به موفقیت بین المللی درک می شود.

موفقیت در بازارهای نوظهور نسبت به گذشته چالش برانگیزتر شده است. اما هنوز فرصت زیادی برای رشد وجود دارد - احتمالاً بیشتر از آنچه اقتصادهای توسعه یافته می توانند ارائه دهند. به جای عقب نشینی از بازارهای نوظهور ، وقت آن است که مدیران بتوانند مشاغل خود را برای موفقیت پایدار مجدداً مورد استفاده قرار دهند.